تحول پروژه‌های شهری با پررنگ‌شدن ضابطه‌مندی

به گزارش روابط عمومی معاونت برنامه ریزی و توسعه سرمایه انسانی شهرداری مشهد به نقل از شهرآرا؛ فرهمندی رئیس کمیسیون عمران، حمل و نقل و ترافیک شورای اسلامی شهر مشهد؛ شهرداری قدمتش به بیش از 100 سال پیش برمی گردد. در کشور اما دانش مدیریت پروژه جوان تر از این حرف هاست؛ بنابراین ممکن است هر چه به قدیم تر برگردیم، ردپای رفتارهای ذوقی و سلیقه ای افراد و دریافت های مهندسی آن ها را بیشتر پیدا کنیم. طبیعی است؛ چون شاید به صورت نظام مند مدیریت پروژه به مفهوم امروز در شهرداری وجود نداشته است. خودمان هم یادمان می آید و تجربه نسبتا کوتاهی که در شهرداری داریم نیز می گوید که در ادواری، نظام مدیریت پروژه برای اولویت بندی و کنترل پروژه ها در شهرداری یا نبوده یا خیلی کارآمد نبوده است. مثل خیلی از نظام های دیگری که در شهرداری نسج پیدا کردند، تکمیل شدند و با نیاز شهرداری متناسب سازی شدند. برای این دانش هم همین بوده است. کم کم افراد بیشتری با آن آشنا شدند و در نظام شهرداری وارد شد. مدیریت کردن شهر بدون دقت، اولویت بندی و مدیریت دقیق بودجه امکان پذیر نیست. از این نظر هر روز ضرورت نیازهای مدیریت پروژه و کنترل پروژه بیشتر درک شده است. نظام ها هم خودشان به بلوغ رسیده اند تا بهتر پروژه ها را مدیریت کنیم.
برای ما خوب است که متوجه شویم وقتی نظام مدیریتی و تصمیم گیری خاصی حاکم نباشد، چه اتفاقاتی ممکن است بیفتد و چه بلایی بر سر شهرداری بیاید. خیلی دور نیست دوره ای که در مدیریت شهری نظام تعیین پروژه ها و تخصیص اعتبارات به پروژه ها و اولویت بندی ها بی ضابطه بوده است یا ضابطه قابل دفاعی نداشته است. ما امروز درگیر آثار و تبعات این بی ضابطه بودن های گذشته هستیم. دردسرها و آسیب ها را داریم می بینیم. سختی های بی ضابطه کار کردن را داریم می بینیم. باید برای ما یک یادآور و درس و زنگ خطر باشد که دقت کنیم و اشتباهات رخ داده را تکرار نکنیم.
فرقانی شهردار منطقه دو ؛ در دو دهه اخیر در زمینه گسترش و توسعه سامانه های مدیریت پروژه، اقداماتی صورت گرفته است. گسترش سامانه ها باعث طولانی شدن روند فرایندهای مدیریت پروژه شده است. از دیدگاه من گسترش سامانه ها تا حدودی اختیارات حوزه های اجرایی را محدود کرده و با توجه به همین دیدگاه بهتر است در این فرایندها بازنگری شود. دوباره بر اهمیت سیستمی شدن فرایندهای مبتنی برفناوری اطلاعات تأکید می کنم؛ زیرا سیستمی شدن فرایندها در کاهش دخالت افراد در روند اجرای پروژه مؤثر است. در باب روند طولانی ای که به آن اشاره شد، می توان یک مثال ساده داشت. وقتی قرار است یک پروژه فضای سبز در یکی از مناطق شهرداری مشهد اجرا شود، این پروژه توسط کارشناسان نیازسنجی و به عنوان موافقت نامه ثبت می شود. پس از آن به کارشناسان تخصصی و معاونت خدمات شهری ارسال شده و از آنجا در صورت موافقت همه، به معاونت برنامه ریزی به منظور اخذ بودجه ارسال می شود. همه این فرایند در صورت اجرا و تایید، در نهایت دوباره برای اجرا به همان منطقه فرستاده می شود. به عبارت ساده بگویم در ابتدا و انتهای یک مدیریت پروژه، خود منطقه قرار دارد. در این باره اگر قرار بر اخذ مجوز از شورا باشد، این فرایند قطع به یقین طولانی تر خواهد شد و معمولا نارضایتی شهروندان را به دنبال خواهد داشت. یکی از پروژه هایی که در مشهد در همه دوره های شورای شهر مورد حمایت قرار گرفته پروژه ی قطار شهری است؛ پروژه ای بزرگ و ملی که دولت در کنار شهرداری ها بوده است. الان شاهدیم که چند خط قطار شهری در مشهد فعال است و در این دوره هم ادامه دارد.
زمانیان رئیس اداره نگهداری و تعمیرات معابر و تقاطع ها و شهردار سابق منطقه3 ؛ محور نخستی که برای جلسه مطرح شده درباره بررسی پیشینه شهرداری مشهد در مدیریت پروژه است. قبل از آن باید به این موضوع اشاره کنیم که در اغلب موارد زمانی که از پروژه و مدیریت پروژه صحبت می شود در ذهن بسیاری از افراد آن زمانی است که عملیات اجرایی پروژه آغاز می شود. دراین باره باید سه مؤلفه زمان، کیفیت و هزینه مورد توجه جدی قرارگیرد. مؤلفه نخست زمان اجرای پروژه است. در این باره بهتر است زمان اجرای پروژه ها را کاهش دهیم تا حداقل تداخل را در زندگی روزمره مردم داشته باشیم. در پروژه های اجراشده در دو دهه گذشته تلاش زیادی شد تا اهداف زمان و کیفیت پروژه ها تحقق یابد. در موردی مثل پروژه غیرهمسطح نوغان که از حدود سال 85-86 آغاز شده، 14 سال از شروع پروژه گذشته است و هنوز هم شاهد بخش های نیمه تمام هستیم و راست گردهای پروژه به صورت کامل به بهره برداری نرسیده است. البته گمان می کنم اصل پروژه در سال 90 به بهره برداری رسید و بعد از حدود 3-4 سال راست گردها در ضلع شمالی آن هم به صورت ناقص با اصلاحات احداث شد. در سال 1400 هستیم. راست گردهای ضلع جنوبی احداث نشده است. در اصل این طرح بعد از 14 سال هنوز ناقص است و به صورت کامل در اختیار شهر و شهروندان قرار نگرفته است. ترجیح این است که تملک های لازم به موقع و ترجیحا قبل از آغاز پروژه انجام شود.
در شهر شاهد هستیم که پروژه های عمرانی دارای تایمر معکوس است. فکر می کنم نصب این تایمرها جسارت و شجاعت می خواهد، چون هم کارفرما و هم مشاور و پیمانکار را با چالش مواجه می کند. بسیار خوب است که مقیدیم در یک زمان، پروژه به اتمام برسد و مردم هم در جریان کار ما هستند. اگر تأخیری هم باشد علت را باید تحلیل و به مردم گزارش کنیم.
طباطبایی رئیس گروه راهبری سبد پروژه های شهری؛ بنده می خواهم در موضوع مدیریت پروژه و ابعاد مختلفش، یک گزارش گذرا در این 20 سال گذشته بیان کنم. از سال 78 تا 82 آقای نوروزی سکان دار شهرداری بودند. در آن دوره برای کنترل پروژه شرکتی بود که پس از بازدید از تکنیک رنگی کردن پروژه ها استفاده می کرد؛ به این معنا که پروژه هایی که قرمز، زرد یا سبز می شدند توجه مدیران منطقه را به خود جلب می کردند تا بموقع کارها را پیش ببرند. بعد از آن در زمان آقای بنی هاشمی شرکتی دیگر مشاور کنترل پروژه شد. بازدید میدانی می کردند و گاهی هم ممکن بود گزارش هایی را از خود حوزه بگیرند و به خودشان برگردانند. این آسیبی بود که آنجا مشاهده شد. در دوره آقای بنی هاشمی اتفاقات دیگری هم افتاد. یکی اینکه موافقت نامه ها سیستمی و در سامانه ها ثبت شد. اگر موافقت نامه را به نوعی منشور پروژه قلمداد کنیم، می شود گفت محدوده پروژه، اطلاعات و ضوابطش در موافقت نامه گردآوری و سیستمی شده است. درآن دوره، سه کمیته مهم و تأثیرگذارِ فسخ، خاتمه و تخصیص ایجاد شده اند که تاکنون کارکردهای خوبی داشته اند.
در زمان آقای پژمان نیروهای مشاورکنترل پروژه مرکز، وارد شهرداری مناطق شدند. در بحث کنترل پروژه ها مدل EPM پیاده سازی و مهندسی ارزش هم جرقه خورد که منتج به صرفه جویی در هزینه با حفظ کارکردهای فنی پروژه ها شد.
در دوره آقای مرتضوی موضوع تأمین کنندگان که از مباحث مدیریت پروژه است، توانست در سال 96 مصوبه شورا را بگیرد و ساختار و فرایندهایش ایجاد شود. مدل حاکمیتی مدیریت پروژه نیز طرح ریزی وتدوین بود. بخش هایی از آن اجرا و بخش هایی کتابخانه ای شد. در دوره بعدی سعی کردیم این مدل حاکمیتی تعریف شده را تا جایی که ممکن بود در شهرداری پیاده سازی کنیم اما شاید بیش از 20 تا 30 درصد را موفق نشدیم از حالت کتابخانه ای خارج کنیم. در چهار سال اخیر هم فعالیت های توسعه ای در سامانه صورت وضعیت ها (مبصا ) و تعمیق کنترل پروژه همچون طرح ریزی گزارش های داشبوردی صورت پذیرفت.
فرهمندی اگر به مدیریت پروژه نگاه ابزاری داشته باشیم و بگوییم ساخته شده است برای اینکه در اجرای پروژه ها به ما کمک کند و بتوانیم این ابزار را منتزع کنیم از مصداقش، احتمالا می توانیم از این ابزار فارغ از ماهیت پروژه استفاده کنیم. یعنی با تغییراتی در ابزار یا متناسب کردن آن ممکن است بتوانیم آن را در پروژه های غیر عمرانی هم استفاده کنیم. پروژه با تعریف کلی یک اقدام اصلاحی است برای اینکه وضع موجودِ نامطلوب را به وضعیت بهتر برساند و با این تعریف فرقی هم نمی کند که در چه حوزه ای دارد رخ می دهد. ممکن است وضعیت مطلوب ما عمرانی باشد یا ایجاد تغییر در یک اخلاق اجتماعی.
موضوع دیگری که بد نیست به آن توجه کنیم این است که برای اجرای یک پروژه، برخی مقدمات را در جلسات، مطالعات و هم اندیشی ها فراهم و پس از آن برای اقدام، برنامه ریزی می کنیم تا وارد فاز اجرایی شویم. در این مسیر باید نظام کنترل و نظارت نیز وجود داشته باشد تا به هدف نهایی تولید محصول برسیم. اگر در هرکدام از این بخش ها موفق نباشیم، ممکن است پروژه تمام شود اما با فاصله زیاد به نقطه انتهایی برسد. در این مسیر اگر نظارت و کنترل دقیق نباشد، به هدف نهایی پروژه نمی رسیم و نمی توان پروژه با کیفیتی تحویل داد. مثال صحبت بنده، اجرای یک پروژه رمپ یا گذرگاه مخصوص عبور معلولان ویلچردار است. فرض کنید محل در نظرگرفته شده دقیق، طراحی خوب و بتن استفاده شده در رمپ مناسب باشد اما وقتی رمپ برای اتصال به پیاده رو می خواهد نصب شود با درختی داخل باغچه مواجه باشیم که نیمی از فضای رمپ را بگیرد. این همان اجرا و کیفیت خوب یک پروژه است که در نهایت به واسطه نبود نظارت و کنترل، محصولی بی نتیجه به همراه دارد.
در نمونه های عینی دیگر گاهی یک تقاطع غیرهمسطح با هزینه کرد چند ده میلیاردی و با بهترین فناوری ساخته می شود اما در نهایت مشکلی از ترافیک شهر و محدوده مورد نظر باز نمی کند. یا مثلا می بینیم یک سطح آن چندان مورد نیاز نبوده است. ما سال هاست که در حوزه های اجتماعی و آسیب های که وجود دارد، برنامه ریزی داریم و هزینه می کنیم تا منجر به کاهش آسیب ها شویم.
فرقانی در شورای چهارم شهر مشهد، سیاست ایجاد استخر در مناطق کم برخوردار مشهد به تصویب رسید. از زمان تصویب این مصوبه تا زمانی که به مرحله اجرا و پروژه رسید، به روزهای پایانی شورای چهارم رسیدیم. با این شرایط در آن مقطع تنها یک پروژه استخر به مرحله بهره برداری رسید. در این باره سایر پروژه ها در همان مراحل ابتدا و اولیه تعطیل شد. به عنوان مصداق و نمونه می توان به پروژه ای که در بولوار شفا (منطقه دو) اجرای شد اشاره کرد. اما در نگاهی به نقش های استراتژیک شهرداری ها می توان دو نقش کلیدی برشمرد. نخست نقش شهرداری ها در تدوین طرح جامع و تفصیلی است. با این حال در نگاهی به روند دو دهه اخیر، آنچه که در شهر مشهد مشهود است این است که روند اجرایی طرح ها در دو دهه اخیر چندان بر پایه طرح های جامع و تفصیلی نبوده است.
اتفاقاتی که در شهرداری منطقه 12 شکل گرفت، یک مصداق برای مورد اشاره شده است. در این باره توجه و اقدامات شهرداری به اجرای پروژه ها و زیرساخت ها در منطقه 12 معطوف شد. همین مسئله در به حاشیه رفتن پروژه های زیرساختی مناطق دیگر نظیر مناطق 2، 4 و 6 تأثیرگذار بود. این رویه در تغییر چهره شهر نیز مؤثر است. در همین مثال منطقه 12، شهروندان و ساکنانی که در مرکز شهر بودند به سمت منطقه 12 که در حال رشد بود جابه جا شدند. این حرکت جمعیت و استقبال مردمی در افزایش قیمت زمین ها در منطقه 12 تأثیر بسزایی گذاشت. در مقابل نیز شاهد مناطقی از شهر بودیم که به سمت و سوی خالی شدن از جمعیت سوق یافت. در شورای ششم مشهد توجه به مناطق کم برخوردار با رویکرد رفع نقاط ضعف سال های قبل و برقراری عدالت در خدمات به عنوان یک سیاست و اولویت کاری در دستور قرار گرفت تا توزیع عادلانه پروژه ها در شهر محقق شود. البته منکر نبود پروژه درمناطق کم برخوردار در سال های قبل نیستیم اما آنچه که مشهود است این است که در مناطق کم برخوردار نیز پروژه هایی اجرایی شده است اما نسبت به پروژه های اجرایی شده در مناطق در حال توسعه و توسعه یافته شهر کمتر بود.
زمانیان به نظر من در شهرداری مشهد به دلیل تنوع زیاد پروژه ها، در برخی از پروژه ها موفق بوده ایم. در مقابل در برخی از موارد توفیق نداشته ایم. مثال واضح این موارد را لابه لای پروژه های اجرایی شده می توان جست. شهرداری در حوزه بافت فرسوده موفق نبوده و نمونه آن بافت عامل، بافت آبکوه و حتی بافت پیرامون حرم مطهر است. در مقابل در پروژه هایی مانند توسعه خطوط ریلی و بازسازی بزرگ راه ها، نظیر بزرگ راه آسیایی، موفق بودیم. موفق نبودن ها را سعی کنیم در آینده اصلاح کنیم.
درصحبت دوستان به اجرای پروژه پارکینگ آزادی اشاره شد. آیا در این پروژه، شهرداری در مقوله کنترل مدیریت پروژه موفق بود یا نه؟ آیا پروژه تقاطع چهارسطحی آزادگان در مقوله مدیریت پروژه موفق بوده است یا نه؟ چه زمانی می توانیم قضاوت کنیم؟ وقتی که بر اساس قرارداد اولیه در یک زمان مناسب با یک هزینه معقول -یعنی نسبت به مبلغ اولیه با مقداری تلورانس- با یک کیفیت مطلوب، پروژه را تمام کرده و به مردم تحویل داده باشیم.
باید مگا پروژه هایی مثل میدان شهدا را که مدیر پروژه داشته اند آسیب شناسی کنیم و نقاط ضعف و قوت را در آوریم، مستند کنیم و در اختیار مدیران آتی قرار بدهیم. همچنین باید به این سؤال پاسخ دهیم که آیا در پروژه های بزرگ توانسته ایم به الزامات و حوزه های دانش مدل ها و استانداردهای پروژه دست یابیم؟
طباطبایی از دیدگاه من قبل از آنکه وارد پروژه شویم، باید الزامات پروژه را شناسایی و کنترل کنیم تا مشخص شود این پروژه در راستای همان مسئله و هدف مدنظر قرار دارد یا نه. توجه به این موارد سبب می شود تا در زمان و هزینه صرفه جویی کنیم. در پروژه های اجتماعی با توجه به آنکه محصول نهایی مانند پروژه های عمرانی قابل دیدن نیست باید مسیر و جهت دهی برای رسیدن به هدف، دقت بیشتری داشته باشد تا آن محصول اجتماعی حاصل شود